一、基本情况

中国煤矿机械装备有限责任公司（简称“中煤装备公司”或“公司”）由原国家煤炭部机械制造局改制而来，乘载近百年荣誉制造史，历经60余年煤炭开采步伐，逐步成长为集研发、生产、制造、服务为一体的煤炭装备制造和综合服务集团，煤矿智能化、信息化、数字化技术引领行业，为煤炭工业安全、高效、绿色、智能发展做出了重要贡献。

2021年9月，中煤集团调整装备板块管理体制，产权与经营权管理分离，中煤装备公司、张煤机公司、北煤机公司均作为二级企业由中煤集团直接管理，同时设立装备事业部（与中煤装备公司“两块牌子、一套人马”运行），对张煤机公司、北煤机公司等各家煤机制造及服务企业进行专业化协调管理。

中煤装备公司深入贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，贯彻落实中国中煤“六型”总部建设要求，以提升管控效能和服务水平为目标，“三位一体”谋划企业总部、装备事业部（以下简称“事业部”）、中煤装备研究院（以下简称“研究院”）改革，将总部改革与重点工作紧密结合、统筹谋划、一体推进落实，总部管控与服务效能显著提升，为企业全局性改革和高质量转型升级提供了有力支撑。

二、经验做法

（一）坚持战略统领，强化总部改革顶层设计

中煤装备公司锚定“建设世界一流能源综合服务商”目标和构建“煤机固本，五化升级，一体化协同发展”定位，结合公司总部、事业部、研究院实际，明确各级总部改革总体思路。一是完善事业部职能定位。围绕“战略承接、业务统筹、区域协调、监督保障”和“抓管理、促改革、谋发展”新定位，在整合优化现有职能基础上，进一步强化了对二级企业在规划、改革、营销、科研等方面的管理职能，更好引领装备板块一体化协同发展。二是明确研究院职能定位。按照与事业部一体化运行思路，进一步明确了“以科研管理和技术研发为第一要务”和打造“五个中心”的建设定位，重点在优化科技管理体制，压实创新主体责任，强化研发体系协同等方面协同发力，提升整体创新能力。三是明确公司总部改革思路。按照“实体化经营、扁平化管理”思路，通过优化机构设置、精简人员、清晰界定企业主责主业、整合优化内部资源要素、构建共享和一体化运营模式、深化三项制度改革等措施，打造精干高效的总部机关，推进完善实体化经营功能，做精做实煤矿智能化、数字化、信息化（以下简称“三化”）业务，切实提升企业核心竞争力，增强核心功能。

（二）坚持上下联动，推进两级总部“瘦身健体”

中煤装备公司立足战略管理、资源配置、服务保障、监督管控“四个中心”的职能定位，深入推行“大部制、项目制”运作。一是落实“四减”目标。通过调整机构设置、优化部门职能、建设业务共享中心，大部分部门双跨承担了事业部管控和装备公司“共享中心”职能，在总部职责大幅增加的情况下实现“四减”。事业部和公司总部员工编制分别下降35.6%、21.6%，总部中干编制下降33.3%，部门数下降18.2%，在岗人员减少8.2%。所属企业通过主动缩编、优化部门和岗位设置、全员竞聘上岗等，引导管理人员向业务一线流动，部门数量、人员编制、中干编制分别合计下降了32%、7%、27%；在岗中层干部减少了18%。二是做实总部改革“后半篇文章”。深入开展岗位价值评估，改革考核和薪酬体系，公司总部中层、员工层同级岗位系数最大差异分别达27.3%、50%。两级企业结合实际，在优化职级序列、差异化薪酬分配、穿透式精准激励、畅通管理人员退出通道等方面出台了一系列改革措施，进一步精干了队伍、提升了效率。

（三）坚持市场导向，推进实体化运营、扁平化管理

中煤装备公司将推进实体化运营、扁平化管理作为总部改革的重要出发点和落脚点，多措并举提升总部价值创造能力。一是搭建实体化运营平台。整合总部营销、采购、质量、信息化、技术服务等资源，成立北京技术服务分公司（以下简称“分公司”），构建自主经营、独立核算、自负盈亏、管理科学、运转高效的实体化运营平台，促进“三化”业务发展，进一步增强数字产业化和产业数字化能力。同时，“分公司”继续承担装备公司总部的营销、采购、信息化、质量等管理职能，实现管理资源的高效配置。公司充分发挥考核“指挥棒”作用，按照对所属二级企业的考核和薪酬体系对“分公司”管理，促进“分公司”真正市场化运行。二是优化业务体系。针对内部“三化”企业众多，资源重复投入、同业竞争现象，进一步清晰界定各企业主责主业，明确各企业产业产品、服务、市场等主攻方向。在重点“三化”企业分别加挂装备公司业务部牌子，各企业既以独立法人身份开展日常运营，又分业务类型履行落实装备公司“三化”发展规划，实现总部对企业在落实规划、重大项目、关键业务等方面的即时协调和扁平化管理。三是强化适应性组织建设，实现扁平化管理。取消装备事业部内设处室，将政色彩浓厚的“处长”称谓改为“经理”，建立了工作任务直接分配到人、到岗的管理模式，由各级部门负责人灵活采取项目工作组形式，在内部统一调配工作任务，并赋予员工收入的二次分配权。

（四）坚持统筹协调，“七个结合”赋能转型升级

中煤装备公司将总部改革与重点工作协同谋划，通过“七个结合”，促进改革与发展目标一致、措施协同。一是将总部改革与创新引领相结合，进一步优化了智能化开采思路和方案，突破了设备集控、自动调直、数字孪生等核心技术，形成记忆截割、规划割煤、透明开采等智能开采方案；二是与转型升级相结合，制定了《煤机产业链龙头企业建设方案》，提出了“制造+服务”全生命周期产业产品体系实施路径，努力实现从卖产品向卖产品+服务转变，从销售产品取得“一次性收入”向提供服务获取“持续性收入”转变；三是与深化改革相结合，同装备板块全局性改革一体谋划，编制《改革深化提升方案（台账）》，形成“1+3+N”三级任务清单，指导各级企业改革工作更有针对性开展；四是与对标提升相结合，通过完善战略管理、优化指标体系、改革薪酬考核机制、推行部室负责人“契约”管理等，构建覆盖企业、内部组织和岗位三级责任体系，促进战略、运营、考核、激励管理协同联动；五是与实体化运营相结合，围绕剥离总部业务职能、整合业务资源开展实体化运营、专业管理资源归集共享、优化所属企业授权放权等，总部管控服务能力、经营创效能力显著增强；六是与党建引领相结合，全面优化党组织机构、配强支部书记、完善制度流程，以党的组织、人员配置、各项工作全覆盖落实，确保党的领导、党的建设在企业改革中真正体现和有效加强；七是与人才队伍建设相结合。制定公司《优秀年轻领导人员队伍建设方案》，围绕劳动人事、人才发展、薪酬绩效、退出管理等修订10余项制度，进一步完善人才选育管用机制，有力支撑人才发展工作。

三、改革创新成效

中煤装备公司积极发挥总部机构改革对全局性改革的示范、突破、带动作用，通过持续深化改革，完善体制机制，企业经营和改革发展质量有效提升。一是经营质量持续改善。2023年，公司营业收入、利润总额、净利润、全员劳动生产率、经济增加值分别同比增长了22.7%、25.7%、23.9%、4.2%、107.8%；净资产收益率同比提高2.3个百分点、成本费用率同比下降3.4%个百分点、应收账款同比下降7.6%；资产负债率、研发投入强度达到国有企业（参照《企业绩效评价标准值（2023）》）“优秀”水平。二是改革效能持续显现。制度保障更加健全，制定了公司制度管理办法，各级总部修订管理制度30余项。资源配置不断优化，通过调整研究院职能定位和运行模式、成立“分公司”、健全共享中心职能等，促进企业管理、创新、业务等资源优化配置。“三能”机制持续完善，通过岗位价值评估、改革考核和薪酬体系，树立了鲜明的“竞争、能力、价值”选人用人导向。2023年，公司管理人员不胜任退出率达18%，同级岗位基本薪酬差异达50%，各级领导班子副职年收入最大差距达1.7倍。三是创新能力持续提升。构建了12个国家级创新平台，实施了60余项省部级及以上重点科技项目，获得25项省部级科技进步奖（其中一等奖7项）。建成5座国家首批智能化示范煤矿，大海则煤矿智能化项目获首届智能化大赛特等奖。近年来，公司向国家重点煤矿提供了60余套煤炭智能开采技术装备一体化解决方案，自主研发的智能化装备与系统，支撑了全国近70%千万吨级智能化煤矿建设。